Harry
Taubert

Im Grunde genommen ist es ja verständlich, dass man Zustimmung mag, weil sie sich anfühlt wie Bestätigung und Bestätigung sich anfühlt wie Erfolg. Wer den ganzen Tag hört, dass er recht hat, kommt irgendwann gar nicht mehr auf den Gedanken, dass er auch danebenliegen könnte. Dabei findet der Jasager die Idee nicht gut, weil sie gut ist, sondern weil es einfacher ist, sie gut zu finden.

Das eigentliche Problem fängt da an, wo aus dieser Bequemlichkeit Stillstand wird. Denn wer sich nur mit Leuten umgibt, die nicken, hört am Ende nur noch eine einzige Sichtweise und hält sie für die ganze Wahrheit, und Abläufe, die längst runder laufen könnten, bleiben genau so, wie sie sind, weil niemand mehr da ist, der ausspricht, dass es auch anders ginge.

Und genau die, die das tun würden, die einen eingefahrenen Ablauf hinterfragen oder eine Struktur infrage stellen, die längst nicht mehr passt, haben es im Regelfall deutlich schwerer. Sie sind unbequem, weil sie das Bild stören, das sich oben festgesetzt hat, und weil sie auf das zeigen, was nicht funktioniert, was sie nicht beliebt macht, sondern anstrengend. Warum sollte sich dann überhaupt noch jemand die Mühe machen zu widersprechen, wenn Widerspruch nur Ärger bringt und Zustimmung belohnt wird?

In meinen Augen ist das der teuerste Fehler, den eine Führung machen kann, weil sie das Schweigen um sich herum für Zustimmung hält und gar nicht mehr merkt, dass längst niemand mehr ehrlich mit ihr redet, sodass am Ende, wenn wirklich etwas schiefgeht, keiner mehr da ist, der vorher den Mund aufgemacht hätte.

Dabei ist der, der widerspricht, oft der, dem am meisten an der Sache liegt — weil er nicht einfach mitläuft, sondern darüber nachdenkt, wie sich ein Ablauf vereinfachen oder eine Struktur klarer aufstellen ließe. Ein Unternehmen kommt nicht weiter, weil alle einer Meinung sind, sondern weil immer wieder jemand fragt, ob es nicht einen besseren Weg gibt.

It's understandable that people enjoy agreement — it feels like validation, and validation feels like success. If all you hear all day is that you're right, you eventually stop considering that you might be wrong. The yes-man doesn't think the idea is good because it is good — he thinks it's good because it's easier.

The real problem starts when this comfort turns into stagnation. Surround yourself only with people who nod, and you end up hearing just one perspective and mistaking it for the whole truth. Processes that could run more smoothly stay exactly as they are, because no one is left to say it could be different.

Those who would do exactly that — question a routine, challenge a structure that no longer fits — tend to have a much harder time. They're uncomfortable because they disturb the picture that's settled at the top, and because they point at what isn't working. That doesn't make them popular. It makes them tiring. So why would anyone bother to disagree when disagreement only brings trouble and agreement gets rewarded?

In my view, that's the most expensive mistake leadership can make — mistaking the silence around them for consent, without realizing that no one is talking to them honestly anymore. So when something really goes wrong, there's no one left who would have spoken up earlier.

The one who disagrees is often the one who cares most. Not going along for the ride — actually thinking about how to make something work better. A company doesn't move forward because everyone agrees. It moves forward because someone keeps asking whether there's a better way.

Man kann ihn nicht widerlegen, man kann ihn nicht überstimmen, man kann ihn nur respektieren. Egal wie gut deine Idee ist — dieser Satz schlägt sie. Jedes Mal.

Ich habe lange geglaubt, das sei Sturheit. Heute weiß ich, es ist Notwehr. Denn wer seit fünfzehn Jahren denselben Ablauf macht, hat ihn nicht aus Faulheit behalten, sondern weil er ihn überlebt hat.

Und jetzt kommst du, frisch motiviert, mit einem Konzept und einem Wort, das alles besser machen soll, und erwartest Begeisterung. Was du bekommst, ist dieser Satz — und ein Blick, der sagt: Setz dich erstmal wieder.

Im Grunde genommen ist das auch eine Frage der Erfahrung. Die Leute haben schon drei Chefs vor dir kommen sehen, jeder mit der einen großen Idee, und alle drei sind wieder gegangen. Der Ablauf ist geblieben. Warum sollten sie also bei dir die Aufregung mitmachen, wenn die Erfahrung sagt, dass es sich nicht lohnt?

Und genau da entscheidet sich, ob du der vierte Chef wirst, der wieder geht, oder nicht. Du kannst auf den Tisch hauen — dann nicken alle und machen weiter wie immer, nur leiser. Oder du fragst einfach: Warum macht ihr es so? Was würde euch fehlen, wenn wir es ändern?

Manchmal steckt im alten Ablauf eine Erfahrung, die du noch nicht hast. Und manchmal merkst du, dass der Satz nur Misstrauen ist, das man mit ein bisschen Geduld aufweicht. Am Ende will niemand stur sein. Die Leute halten an dem fest, was sie verstehen. Wer ihnen das Neue erklärt, statt es anzuordnen, hört diesen Satz mit der Zeit immer seltener.

You can't disprove it, you can't outvote it — you can only respect it. No matter how good your idea is, this sentence beats it. Every time.

For a long time I thought that was stubbornness. Now I know it's self-defense. Someone who's been doing the same process for fifteen years hasn't kept it out of laziness — they've kept it because it survived.

And here you come, freshly motivated, with a concept and a word that will make everything better, expecting enthusiasm. What you get is that sentence — and a look that says: sit back down first.

At its core, it's a question of experience. These people have seen three bosses before you walk in, each with the one big idea, and all three left again. The process stayed. So why would they get excited this time, when experience says it's not worth it?

And that's exactly where it's decided — whether you become the fourth boss who leaves, or not. You can pound the table — everyone nods and carries on as before, just more quietly. Or you simply ask: why do you do it this way? What would you miss if we changed it?

Sometimes the old process contains experience you don't have yet. And sometimes you realize the sentence is just mistrust that a little patience can soften. Nobody wants to be stubborn. People hold on to what they understand. Explain the new thing instead of ordering it — and you'll hear that sentence less and less.

Ich hab das in über 30 Jahren Berufsleben immer wieder beobachtet. In vielen Unternehmen gilt Gehalt als Vollkaskolösung. Alles abgegolten, nichts mehr nötig.

Dabei ist es so einfach. Menschen arbeiten für Geld — ja, klar. Aber sie bleiben, weil sie wahrgenommen werden. Weil jemand ihre Arbeit sieht. Ihre Ideen. Ihre Leistung.

Ein kurzer Satz zur richtigen Zeit wirkt oft mehr als jede Prämie. Das sollte keine Ausnahme sein. Das sollte normal sein.

I've seen this over and over in more than 30 years of professional life. In many companies, salary is treated as the all-in solution. Everything covered, nothing else needed.

And yet it's so simple. People work for money — yes, of course. But they stay because they're seen. Because someone notices their work. Their ideas. Their performance.

A brief sentence at the right moment often does more than any bonus. That shouldn't be the exception. That should be normal.

Mitarbeiter sind oft ihre eigenen härtesten Kritiker. Sie kommen krank zur Arbeit. Sie schleppen Dinge, die zu schwer sind. Sie kämpfen sich durch Situationen, in denen sie längst hätten stoppen sollen — weil sie nicht im Stich lassen wollen.

Das ist keine Schwäche. Das ist Einsatz. Und genau deshalb braucht es Führung.

Meine Aufgabe ist nicht nur, Ergebnisse zu sichern. Meine Aufgabe ist auch, manchmal zu sagen: Stop. Nicht heute. Nicht so. Geh nach Hause. Wir lösen das anders.

Wer das nicht tut, riskiert mehr als einen Ausfalltag. Er riskiert Vertrauen.

Employees are often their own harshest critics. They come to work sick. They carry things that are too heavy. They push through situations where they should have stopped long ago — because they don't want to let anyone down.

That's not weakness. That's commitment. And that's exactly why leadership matters.

My job isn't just to secure results. My job is also, sometimes, to say: stop. Not today. Not like this. Go home. We'll solve it differently.

Those who don't do that risk more than a sick day. They risk trust.

Es gibt diese Fragen, die in jedem Unternehmen jeden Tag fallen. An wen kann ich mich da wenden, wer ist dafür zuständig, kannst du mir sagen, wer das macht. Sie klingen banal, und trotzdem führen sie erstaunlich oft ins Leere, weil die ehrliche Antwort kein Name ist, sondern ein Schulterzucken und ein „frag mal beim Soundso", der dich dann zum Nächsten schickt.

Die Leute sind dabei nicht unwillig. Sie wissen es schlicht nicht, weil es nie festgelegt wurde. Eine Aufgabe existiert, sie taucht regelmäßig auf, sie muss erledigt werden, und trotzdem hat nie jemand entschieden, wer sie übernimmt. Sie liegt einfach da, und jeder hofft im Stillen, dass sich schon irgendwer kümmert.

Das Tückische ist, dass eine Aufgabe ohne Zuständigkeit nicht schlecht erledigt wird, sondern oft gar nicht. Sie wird erst sichtbar, wenn etwas eskaliert, wenn ein Kunde nachfragt oder ein Termin platzt, und dann springt irgendwer ein, der eigentlich etwas anderes zu tun hätte. So entsteht der Eindruck, alles laufe — dabei hält das Ganze nur, weil Einzelne stillschweigend Lücken füllen, die längst hätten benannt werden müssen.

Im Grunde genommen sind die meisten Organisationen gut darin, die großen, sichtbaren Rollen zu vergeben. Woran sie scheitern, sind die vielen kleinen Zuständigkeiten dazwischen, die nie jemand ausspricht, weil sie zu unscheinbar wirken, um wichtig zu sein. Bis sie fehlen.

In meinen Augen ist deshalb nicht die spannende Frage, wer einen Fehler gemacht hat, sondern wer überhaupt entschieden hat, dass diese Aufgabe einen Verantwortlichen bekommt. Und wenn die Antwort lautet, dass das nie jemand entschieden hat, dann liegt das Problem nicht bei den Leuten, sondern eine Ebene höher.

Am Ende des Tages sollte jede Aufgabe, die regelmäßig anfällt, einen Namen dahinter haben. Das klingt selbstverständlich, ist im Alltag aber eher die Ausnahme.

There are questions that come up in every company every day. Who should I contact about this, who's responsible for that, can you tell me who handles it. They sound trivial — and yet they lead nowhere with surprising regularity, because the honest answer isn't a name but a shrug and a "try asking so-and-so," who then points you to the next person.

People aren't unwilling. They simply don't know, because it was never decided. A task exists, it comes up regularly, it needs to get done — and yet nobody ever decided who owns it. It just sits there, and everyone quietly hopes that someone will take care of it.

The insidious part is that a task without an owner isn't done badly — it often isn't done at all. It only becomes visible when something escalates, when a customer follows up or a deadline is missed, and then someone jumps in who should have been doing something else entirely. This creates the impression that everything is running fine — while the whole thing only holds together because individuals are silently filling gaps that should have been named long ago.

Most organizations are good at assigning the big, visible roles. Where they fail is the many small accountabilities in between — the ones nobody ever names because they seem too minor to matter. Until they're missing.

The interesting question isn't who made a mistake, but who ever decided that this task would have an owner at all. And if the answer is that nobody ever decided that — then the problem isn't with the people. It's one level up.

At the end of the day, every recurring task should have a name attached to it. That sounds obvious. In practice, it's the exception.